ملاحظات موجزة بعد الجلسة Fide من 30 نوفمبر 2022

في 30 نوفمبر FIDE عقد الجلسة "التحول والابتكار في الاستشارات القانونية" من منتدى الإدارة القانونية. كمتحدثين ، تدخلوا جوستو جارزون أورتيجا، مديرية التخطيط وحوكمة الشركات في إبيردرولا؛ باتريشيا مانكا دياز، شريك مسؤول عن القانون الجديد في PWC Tax and Legal Services and خوان رييجو فيلا، مدير كارفور للخدمات القانونية. مدير مشارك للمنتدى. أدار الجلسة: ميغيل أنجيل بيريز دي لا مانجا فالكون، مستشار لشركات المحاماة في إسبانيا وأمريكا اللاتينية. شريك بلاك سوان للاستشارات. مدير مشارك للمنتدى.

قانون الأعمال والابتكار: التحول والابتكار في الاستشارات القانونية الداخلية[1]

فيما يتعلق بإدارة الشركات القانونية ، هناك أداة تعرف باسم "الدائرة الفاضلة للإدارة"[2]. تهدف هذه الدائرة الفاضلة إلى وصف الترابط المستمر الموجود في المجالات الثلاثة لإدارة شركة قانونية - تنطبق على جميع شركات الخدمات المهنية - وتجعل الأسواق الثلاثة التي تتنافس فيها هذه الأنواع من الشركات واضحة للغاية.

تتنافس شركات المحاماة مع بعضها البعض في ثلاثة أسواق مختلفة ، ويتطلب النجاح في تلك المنافسة الاتساق والتقدم المماثل في كل من هذه الأسواق الثلاثة ؛ من غير المجدي أن تتقدم كثيرًا أو تكون الأفضل في أحدهما ، إذا تم التخلي عن أحدهما أو عولج بشكل معيب. الأسواق الثلاثة هي سوق "الشركاء" وسوق "المحترفين" وأخيراً سوق "العملاء".

إن وجود هذه الأسواق الثلاثة - والتي بدورها هي ثلاثة مجالات للإدارة - وشدة المنافسة والحاجة إلى العمل في كل منها هو ما ميز تقليديًا الاختلاف في الإدارة في الاستشارات القانونية الداخلية للشركة - أو القسم القانوني ، أو في المنزل أو أيًا كان ما نريد تسميته - فيما يتعلق بالمكتب الخارجي أو الممارسة المهنية المستقلة.

في الواقع ، عندما تنظر الشركات الخارجية إلى المشورة القانونية على أنها "عميل" ، كعنصر داخل تلك السوق ، فقد أدى ذلك تقليديًا إلى تقديم المشورة القانونية نفسها لإدارتها حصريًا على هذا النحو ، مثل المشترين. ، في السوق القانونية ؛ ولكن من ناحية أخرى وفي نفس الوقت مع مقدمي الخدمات لعميل واحد لا حاجة للمنافسة من أجله ، فقط للإرضاء. ازدواجية معقدة ، كونها إدارة مشتريات وشركة محاماة لديها نوع من العميل الفريد والمتطلب ، ولكنها في نفس الوقت أسيرة.

من ناحية أخرى ، وهذا هو الاختلاف الرئيسي ، فإن الاستشارات القانونية الداخلية لا يملكها شركاؤها ، بل محامون ، بالإضافة إلى مقدمي الخدمات ، هم رواد أعمال وأصحاب أعمال. إما في شكل خاصية مؤقتة - سمة من سمات شراكة- أو أي طريقة أخرى تتعلق بـ إنصاف، من الواضح أن مديري أو رؤساء أو مديري الاستشارات القانونية الداخلية ليسوا مالكي أعمالهم أو مجال نشاطهم.

هذان الاختلافان ، وخاصة الاختلاف الأخير ، هو ما يميز الاختلافات في الإدارة وفي طريقة الحضور إلى "الدائرة الفاضلة".

لكن تقليديًا ، كان لهذا الاختلاف ملف تبدو جذابة مما يعني أن إدارة "سوق العملاء" و "السوق المهنية" والمتغيرات والإجراءات اللازمة لتحسينه ، لم تكن من أولويات الإدارة.

لفترة طويلة ، كانت الاستشارات القانونية هي أفضل مزودي الخدمات القانونية الداخلية ، لذلك ركزت إدارتها على هذا الجزء من العمل ، وتلبية احتياجات العميل الوحيد بطريقة فعالة ، ومناسبة للميزانية وتوجيه الموارد الداخلية إلى هذه المهمة والتعاقد والتنسيق مع الخارجيين. بطريقة تجعلها أداة أخرى لمؤسسة الأعمال ، ذات صلة أكبر أو أقل اعتمادًا على نوع المنظمة ونوع العمل. لكن هذه الحقيقة تسببت في إقصاء العديد من أدوات الإدارة المفيدة وأدوات الإدارة المناسبة.

ومع ذلك ، وكمثال ملهم ، فإن منظمات المتحدثين ، Iberdrola و Carrefour ، والمساعدة والاستشارات التي تقدمها شركات مثل PWC لعملائها ، يتغير وضع البداية هذا ، ويتم إحراز تقدم وابتكار في الإدارة. الاستشارات الداخلية بطريقة أكثر احترافية ، موجهة نحو الاندماج في أعمال عملائها - الذين يرون أنفسهم الآن شركاء لهم - والاهتمام بالمجالات الثلاثة للإدارة والأسواق الثلاثة ؛ وذلك من خلال تكريس المزيد من الجهود لهذه المجالات والالتزام بالابتكار الاستراتيجي والابتكار التشغيلي ، بدعم من أنسب الأدوات التكنولوجية وغير التكنولوجية.

من هذا المنطلق ، توضح تجارب المتحدثين الثلاثة في الجلسة الجهود والتقدم الكبير الذي يمكن تحقيقه في الإدارة في هذا النوع من الشركات المهنية ، وكيف يتم ذلك من خلال التحليل الدقيق لاحتياجات العميل الشريك والتحديات والفرص. بالنسبة لأولئك الذين يواجهون ، والتي لا يمكن ملاحظتها بسهولة للوهلة الأولى - على عكس ما هو واضح في الشركات الخارجية - يتم اكتشاف احتياجات جديدة غير واضحة وحلول مبتكرة مناسبة.

الابتكار - دون الدخول في مناقشات حول التعريف الصحيح - هو حقًا طريقة جديدة لمواجهة التحديات ، والتي يجب تحديدها بشكل صحيح مسبقًا ، سواء من البعد الداخلي أو التشغيلي ، وكذلك من الأعمال نفسها واحتياجات الشركة . العميل.

وبالتالي ، فمن اللافت للنظر كيف تتقدم إداراتهم القانونية - وتساعد الآخرين على التقدم - في مجالات الإدارة الثلاثة. تقدم لنا المشاريع التالية من Carrefour و DARWIN of Iberdrola ، بالإضافة إلى خدمات القانون الجديد لـ PWC ، أمثلة ومبادئ توجيهية مثيرة للاهتمام للعمل والتنفيذ التي يمكن أن تكون مفيدة جدًا للاستشارات الأخرى ، والتي تخدم كلا من تحديد وتحديد الاحتياجات مثل كمخاطر وتفاصيل لتنفيذ التدابير والنهج المبتكرة.

الاحتياجات في مجال "الربحية والاستدامة" مثل:

• التكيف مع احتياجات الميزانية.
• تخفيض التكاليف الخارجية وخاصة التكاليف الناشئة عن التقاضي.
• إدارة المستندات ذات الحجم الكبير.
• إدارة الدعاوى الجماعية.
• توحيد مقدمي الخدمات القانونية.
• إدارة المعرفة والقدرة على توليد تلك المعرفة وتخزينها ونقلها.
• تخفيض عام في أوقات تقديم الخدمات والعلاقة مع الإدارات (خاصة فيما يتعلق بالعقود ومهام الشركة المعيارية جزئيًا والامتثال).

الاحتياجات في مجال "الرضا وتحسين العلاقات مع العملاء" مثل:

• تحليل البيانات للمساعدة في تحسين العمليات والحصول على المعلومات التي تخدم الأعمال.
• التفوق التشغيلي. حتى مع استخدام الأدوات إدارة المشاريع القانونية (LPM)
• التميز القانوني وجودة الخدمة.
• تكامل أفضل في احتياجات العميل - الشريك.
• تحسين الإمتثال والأمن العام.
• زيادة "ذكاء الأعمال".

الاحتياجات في مجال المهنيين ورضاهم الاقتصادي وحياتهم المهنية ، مثل:

• تحسين التوظيف ، وخاصة الاحتفاظ بالموهبة ، من خلال القدرة على تقديم مهنة مهنية أوسع وفي نفس الوقت تدريب مختلف واندماج في الأعمال التجارية.
• زيادة وضوح القسم داخل الشركة وتحسين الدافع الواضح.
• تحسين الدافع التجاوزي ، من خلال توضيح وظيفة الاستشارات في الأعمال التجارية وفي أهداف الشركة وإنجازاتها.[3]
• تحسين منحنى التعلم.
• تحسين العمل الجماعي. نعم ،
• التدريب في المجالات غير القانونية بشكل صارم.

ولكن معالجة جميع مجالات التحسين المذكورة أعلاه بشكل صحيح - والتي أصبح بعضها بالفعل إنجازات - لا يتطلب فقط تعريفًا وتحديدًا وتصميمًا ، بل يتطلب أيضًا مواجهة كل يوم ، ووضع ما هو مطلوب حقًا موضع التنفيذ ، وهو حقًا الأكثر صعوبة.

لا قيمة لخطة بدون تنفيذ ممتاز ، والتنفيذ السليم هو المفتاح لتحقيق تلك الإنجازات. تتطلب رحلة التنفيذ ، من بين أمور أخرى ، بعض الإجراءات التالية:

• تحديد الناس اعتقدروبية والتكئ عليها
• كن مشروع من أعلى إلى أسفل، أي من أعلى إلى أسفل ، يتم ترقيته ودعمه من أعلى إدارة الشركة.
• تقدم شيئًا فشيئًا ، ولكن مع خطوات التقدم الأولى السريعة والأكثر أمانًا.
• أن تكون عملية تشاركية وليست مفروضة وفي نفس الوقت تتمتع بمرونة داروينية كافية في مواقف الحياة اليومية.
• استخدم التكنولوجيا المناسبة. واستخدمها كدعم ، كأداة مساعدة ، وليس كغاية في حد ذاتها. وفي هذا المجال ، ابدأ بأدوات الشركة الخاصة وفيها caso، والمشاركة والرقص مع أقسام التكنولوجيا.
• تحديد الأشخاص الأقل عرضة للتغيير والابتكار ، ومساعدتهم في العملية والتصرف بشكل فردي
• وأخيرًا ، قلها وأخبرها جيدًا ؛ تصميم الاتصال المناسب الذي يعمل على إبراز الأهمية والنتائج داخل الشركة والتي تساعد في نفس الوقت على نقل الإنجازات وجدارة الجهد داخل الإدارة القانونية الداخلية.

تم عمل هذه المذكرة ل Fide بواسطة خوسيه لويس بيريز بينيتيز، مستشار لشركات المحاماة في البجعة السوداء وأستاذ الإدارة في جامعة نافارا.

[1] يتضمن محتوى هذه الملاحظات ملاحظات وتأملات من الجلسة التي عقدت في FIDE في نوفمبر 2022. ليس القصد من هذه الوثيقة أن تكون ملخصًا لما تمت مناقشته هناك ، بل بعض الأفكار التي ظهرت بعد العرض والمناقشة. تمت صياغة هذه المذكرة وفقًا لقواعدfidenciality والتواصل FIDE، والتي تتوافق مع قاعدة تشاتام هاوس

[2] نتبع في هذا الصدد النظرية العامة والعمل البحثي للبروفيسور آشيش ناندا ، هارفارد.

[3] في هذه الدوافع ، نشير إلى تعريف النموذج الإنساني الضمني والصريح والمتسامي للدوافع بواسطة بيريز لوبيز ، 1985 ، IESE