Breves notas após a sessão Fide a partir de 30 de novembro de 2022

Em 30 de novembro FIDE realizou a sessão "Transformação e inovação em consultorias jurídicas" De Fórum de Gestão Jurídica. Como oradores, eles intervieram Justo Garzón Ortega, Diretoria de Planejamento e Governança Corporativa da Iberdrola; Patrícia Manca Diaz, Sócio responsável por New Law na PWC Tax and Legal Services e Juan Riego Vila, Diretor de Serviços Jurídicos do Carrefour. Co-diretor do fórum. Moderou a sessão: Miguel Ángel Pérez De La Manga Falcón, Assessor de escritórios de advocacia na Espanha e na América Latina. Consultoria parceira Cisne Negro. Co-diretor do Fórum.

Direito empresarial e inovação: transformação e inovação nas consultorias jurídicas internas[1]

No que diz respeito à gestão de escritórios de advocacia, existe uma ferramenta conhecida como “círculo virtuoso da gestão”[2]. Este círculo virtuoso pretende descrever a interconexão contínua que existe nas três áreas de gestão de uma sociedade de advogados –aplicável a todas as sociedades de serviços profissionais– e também tornar bem visíveis os três mercados em que competem estes tipos de sociedades.

Os escritórios de advocacia competem entre si em três mercados diferentes, e o sucesso nessa competição requer consistência e progresso semelhante em cada um desses três mercados; De nada adianta avançar muito ou ser o melhor em um, se um dos outros dois foi abandonado ou mal tratado. Os três mercados são o mercado de "parceiros", o mercado de "profissionais" e, finalmente, o mercado de "clientes".

A existência destes três mercados –que por sua vez são três áreas de gestão– e a intensidade da competição e a necessidade de atuar em cada um deles é o que tradicionalmente tem marcado a diferença na gestão das consultorias jurídicas internas da empresa –ou departamento jurídico, ou interno ou como quisermos chamar–, no que diz respeito ao escritório externo, ou exercício profissional independente.

De facto, quando as sociedades externas consideram a assessoria jurídica como um “cliente”, como um elemento desse mercado, tradicionalmente tem levado as próprias assessorias jurídicas a considerarem a sua gestão exclusivamente como tal, como compradores, no mercado jurídico; mas por outro lado e ao mesmo tempo como prestadores de serviços para um único cliente para o qual não há necessidade de competir, apenas de satisfazer. Uma dualidade complexa, sendo ao mesmo tempo um departamento de compras e um escritório de advocacia com uma espécie de cliente único e exigente, mas ao mesmo tempo cativo.

Por outro lado, e esta é a principal diferença, uma assessoria jurídica interna não é propriedade de seus sócios, de advogados que, além de prestadores de serviços, são empresários e empresários. Seja na forma de propriedade temporária –característica de parceria– ou qualquer outra forma de se relacionar com o equidade, fica evidente que os diretores, chefes ou gerentes de assessoria jurídica interna não são donos de seus negócios, de sua área de atuação.

Essas duas diferenças, e principalmente a última, é que marcam as diferenças na gestão e na forma de atender ao “círculo virtuoso”.

Mas, tradicionalmente, essa diferença teve um parecer atraente o que tem feito com que a gestão do “mercado cliente” e do “mercado profissional” e as variáveis ​​e acções necessárias à sua melhoria, não tenham sido uma prioridade de gestão.

Por muito tempo, as consultorias jurídicas foram as melhores prestadoras de serviços jurídicos internos, por isso sua gestão tem sido focada nessa parte da atuação, atendendo as necessidades de seu único cliente de forma eficiente, adequada ao orçamento e direcionando os recursos internos para esta tarefa e a contratação e coordenação das externas. De tal forma que são mais uma ferramenta da organização empresarial, com maior ou menor relevância dependendo do tipo de organização e tipo de negócio. Mas esse fato fez com que muitas ferramentas de gerenciamento úteis e apropriadas fossem relegadas ao segundo plano.

No entanto, e servindo de exemplo inspirador, as organizações dos palestrantes, Iberdrola e Carrefour, e a ajuda e consultoria que empresas como a PWC fornecem a seus clientes, esta situação inicial está mudando, e progressos e inovações na gestão estão sendo feitos. de consultorias internas de forma mais profissional, orientada para a integração no negócio dos seus clientes – dos quais se consideram agora parceiros – e cuidando das três áreas de gestão e dos três mercados; e isto através de um maior esforço nestas áreas e aposta na inovação estratégica e na inovação operacional, apoiada nas ferramentas tecnológicas –e não tecnológicas– mais adequadas.

Nesse sentido, as experiências dos três palestrantes da sessão demonstram os esforços e grandes avanços que podem ser feitos em gestão nesse tipo de empresa profissional, e como, analisando criteriosamente as necessidades de seu sócio-cliente e os desafios e oportunidades aos que se deparam, e que não são facilmente observáveis ​​à primeira vista – ao contrário do que se evidencia nas empresas externas – descobrem-se novas necessidades não óbvias e soluções inovadoras adequadas.

Inovação – sem entrar em discussões sobre a definição correta – é mesmo isso, uma nova forma de enfrentar os desafios, que devem ser previamente identificados corretamente, tanto da dimensão interna ou operacional, quanto do próprio negócio e das necessidades da empresa cliente.

Assim, é notável como seus departamentos jurídicos estão avançando – e ajudando outros a avançar – nas três áreas de gestão. Os projetos NEXT do Carrefour e DARWIN da Iberdrola, assim como os serviços NEW-LAW da PWC, nos oferecem interessantes exemplos e diretrizes de ação e implementação que podem ser muito úteis para outras consultorias, e que servem tanto para definir quanto para identificar necessidades como como riscos e detalhes para a implementação de medidas e abordagens inovadoras.

Necessidades no domínio da “rentabilidade e sustentabilidade” tais como:

• Adequação às necessidades orçamentais.
• Redução dos custos externos e, principalmente, dos custos derivados do contencioso.
• Gerenciamento de documentos de grande volume.
• Gestão de processos-massa.
• Unificação dos provedores jurídicos.
• Gestão do conhecimento e capacidade de gerar, armazenar e transmitir esse conhecimento.
• Redução geral de tempos tanto de prestação de serviços como de relacionamento com departamentos (especialmente ao nível de contratos, tarefas corporativas parcialmente normalizáveis ​​e compliance).

Necessidades no domínio da “satisfação e melhor relação com o cliente” tais como:

• Análise de dados para ajudar a melhorar as operações e obter informações que sirvam ao negócio.
• excelência operacional. Mesmo com o uso de ferramentas Gerenciamento de Projetos Jurídicos (LPM)
• Excelência jurídica e qualidade de serviço.
• Melhor integração nas necessidades do cliente-parceiro.
• Melhoria de Compliance e segurança geral.
• Aumento de "Inteligência de Negócios".

Necessidades no campo dos profissionais e sua satisfação económica e na sua carreira profissional, tais como:

• Melhoria do recrutamento e, principalmente, da retenção de talentos, ao poder oferecer uma carreira profissional mais ampla e, ao mesmo tempo, uma formação diferenciada e integração ao negócio.
• Maior visibilidade do departamento dentro da empresa e melhoria da motivação explícita.
• Aprimoramento da motivação transcendental, explicitando a função da consultoria no negócio e nos próprios objetivos e realizações da empresa.[3]
• Melhoria da curva de aprendizado.
• Melhoria do trabalho em equipe. Y,
• Formação em áreas que não são estritamente legais.

Mas abordar adequadamente todas as áreas de melhoria acima - algumas das quais já se tornaram conquistas - requer não apenas definição, identificação e design, mas também enfrentar o dia a dia e realmente colocar em prática o que se deseja, que é realmente o mais difícil.

Um plano sem execução excelente não vale nada, e a implementação adequada é a chave para alcançar essas conquistas. A jornada de implementação requer, entre outras, algumas das seguintes medidas:

• identificar pessoas Acreditarrs e apoie-se neles
• ser um projeto Careca, ou seja, de cima para baixo, promovido e apoiado desde o topo da gestão da empresa.
• Progrida pouco a pouco, mas com primeiros avanços rápidos e seguros.
• Sendo um processo participativo, não imposto, e ao mesmo tempo com bastante flexibilidade darwiniana em situações cotidianas.
• Use a tecnologia certa. E use-o como um suporte, como uma ferramenta de ajuda, não como um fim em si mesmo. E nessa área, comece pelas ferramentas próprias da empresa e, em seu caso, envolver e “dançar” com os departamentos de tecnologia.
• Identificar pessoas menos propensas à mudança e à inovação, e auxiliá-las no processo e agir individualmente
• E, finalmente, conte e conte bem; desenhar a comunicação adequada que sirva para tornar visível a importância e os resultados dentro da empresa que ao mesmo tempo ajude a transmitir as conquistas e o mérito do esforço dentro do departamento jurídico interno.

Esta nota foi feita para Fide por José Luis Pérez Benitez, Assessor de escritórios de advocacia em Cisne Negro e Professor de Administração na Universidade de Navarra.

[1] O conteúdo destas notas inclui notas e reflexões da sessão realizada em FIDE em novembro de 2022. Este documento não pretende ser um resumo do que foi discutido ali, mas sim, algumas reflexões que surgiram após a apresentação e debate. Esta nota foi redigida de acordo com as regras dofidencialidade e comunicação de FIDE, que se conformam com Regra da casa de Chatham

[2] Seguimos a esse respeito a teoria geral e o trabalho de pesquisa do professor Ashish Nanda, de Harvard.

[3] Nestas motivações, nos referimos à definição do modelo humanista implícito, explícito e transcendente de motivações por Pérez López, 1985, IESE