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Dos Modelos para Acelerar la Adopción Tecnológica en la Prestación de Servicios Legales

"El éxito de estas iniciativas dependerá de un adecuado manejo del cambio que considere la adopción (la utilización) y no la implementación de la tecnología como el objetivo principal de la iniciativa."
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Un nuevo ecosistema de innovación jurídica.

La profesión jurídica tiene limitaciones estructurales y culturales que impactan negativamente en la adopción de nuevas tecnologías. Jim Sandman hizo una excelente recapitulación de algunas de ellas en la ponencia presentada en la conferencia Future Law en la universidad de Stanford hace algunos años. Entre otras cosas, como abogados hemos sido capacitados para identificar y administrar el riesgo, mismo que puede aumentar cuando se introducen nuevas tecnologías y procesos. Asimismo, pertenecemos a una profesión en la cual la eficacia se valora por encima de la eficiencia. No obstante, al igual que cualquier otro profesionista, tenemos la obligación de tener una mínima competencia tecnológica para prestar servicios a nuestros clientes.

Existen diferentes marcos para evaluar la adopción tecnológica; desde el Modelo de Aceptación de Tecnología (TAM) hasta teorías como la de Difusión de Innovaciones. Sin embargo, quiero enfocarme en dos modelos y consideraciones más bien prácticas para incrementar el uso (la adopción) de tecnologías que impactan la prestación de servicios legales. Por un lado, tenemos la adopción impulsada por el usuario y por otro la adopción impulsada por la organización a la que pertenece el usuario. Los modelos no son excluyentes y en todo caso, se complementan. Ambos casos conllevan retos y oportunidades para proveedores de tecnología, compradores y usuarios. En el contexto latinoamericano, considero que la adopción impulsada por el usuario se perfila para tener un mayor impacto en los próximos años.

La adopción impulsada por la organización

La mayoría de los abogados trabajan en organizaciones. Independientemente del tipo de organización (v.gr., departamentos jurídicos de empresas, tribunales, despachos de abogados, organismos gubernamentales, etc.), su crecimiento llega a un punto en el cual se requiere profesionalizar su administración y centralizar la adquisición e implementación de nuevas tecnologías. Sin embargo, aún en los casos en los que dicha adquisición e implementación se haga de manera centralizada, es un error asumir que la tecnología será automáticamente utilizada por los abogados que forman parte de la organización. En estos casos, conviene considerar lo siguiente:   

  1. El promotor del producto o comprador de la tecnología dentro de la organización (v.gr., un socio, el director jurídico, director de tecnología, etc.) no es necesariamente la persona indicada para liderar su implementación.
  2. Es importante tener un plan de gestión de cambio y formar un equipo de proyecto con las competencias y recursos necesarios para aplicar la tecnología a los casos de uso relevantes para los usuarios de la organización.
  3. Implementaciones piloto aplicadas a casos específicos y con grupos pequeños sirven para demostrar valor y generan credibilidad en el impacto de la tecnología, antes de escalarla a otros casos de uso o con otros usuarios en la organización.
  4. La organización debe considerar dentro de su plan de implementación recursos que pueda aportar el proveedor de la tecnología. Por ejemplo, proveedores de tecnología pueden proporcionar especialistas de atención al cliente o consultores para apoyar en la configuración de la tecnología o en la capacitación de los usuarios.
  5. La implementación debe presupuestar servicios necesarios para optimizar la tecnología al grado de que pueda ser aprovechada por el usuario final. Por ejemplo, la planeación debe considerar costos y tiempos de migraciones de datos e integraciones entre sistemas, y abordar a los usuarios sólo cuando la herramienta pueda ofrecerles valor.   
  6. La tecnología no sólo debe prometer resolver un punto de fricción o aportar valor al usuario, sino que los responsables de su implementación deben simplificar los pasos para su utilización y asignar tareas sencillas de ejecutar por el usuario, aún y cuando esto implique una subutilización de las funciones de la herramienta.
  7. Deben crearse políticas y procesos que obliguen a la utilización de la nueva tecnología. Esto incluye la eliminación gradual de prácticas o sistemas obsoletos.
  8. La adopción de la tecnología debe apoyar o facilitar la ejecución de la estrategia de transformación de la organización. La adopción de una herramienta, por si misma, no es una estrategia de transformación.

Tradicionalmente, el software para abogados, al igual que el resto del software empresarial, era diseñado y comercializado bajo la presunción de que su adopción sería liderada por departamentos tecnológicos centralizados dentro de la organización. Entre este tipo de software tenemos sistemas para gestión de despachos, sistemas de manejo de documentos, bases de datos, CRM, etc.  En el contexto latinoamericano son relativamente pocas las organizaciones de prestación de servicios jurídicos que reúnen el tamaño o las condiciones necesarias para centralizar la adquisición de tecnología. Por lo tanto, el tamaño del mercado latinoamericano de software para abogados y su fragmentación representaba hasta hace poco una limitante estructural para la adopción masiva de tecnologías disponibles en mercados más maduros. 

La adopción impulsada por el usuario

En Latinoamérica la mayoría de los abogados trabajan en organizaciones pequeñas o por cuenta propia. Muchas de las tácticas utilizadas en organizaciones más grandes, con procesos de adquisición tecnológica centralizada, no son aplicables en estos casos. Pero la industria de software empresarial está cambiando. Empresas modernas están diseñando sus productos y estrategias comerciales para posicionar sus productos directamente con los usuarios, a fin de que sean ellos mismos quienes adopten nuevas herramientas tecnológicas. La disponibilidad de soluciones en la nube, la masificación de tecnologías de la información y la personalización en el marketing y ventas digitales reducen la fricción para que el usuario final pueda acceder y aprovechar la tecnología sin necesidad de un intermediario.

A diferencia de software empresarial tradicional, que generalmente se posiciona como una herramienta con una gran variedad de funcionalidad que puede extenderse a una multitud de aplicaciones, los productos dirigidos a usuarios se posicionan como capaces de resolver un trabajo específico para el usuario final. Ya sea que el usuario necesite realizar una comparación rápida de documentos, ejecutar una firma electrónica, compartir archivos pesados con sus clientes o validar los términos del mercado para una operación; la propuesta se entiende por lo que puede hacer por el usuario y éste puede acceder y operar la herramienta al momento de tener la necesidad, con una capacitación mínima y mediante una experiencia totalmente digital.

A diferencia del software empresarial tradicional, donde para acceder al producto primero debe efectuarse la compra e instalación, en el software dirigido a usuarios, el usuario puede acceder y obtener valor de la utilización del producto sin necesidad de comprarlo. Típicamente operando bajo modelos comerciales “freemium”, la compra se hace después de la obtención de valor. Por lo tanto, la experiencia de usuario es parte del proceso de venta. A diferencia del modelo de adopción impulsada por la organización, en el modelo impulsado por el usuario, la adopción precede a la adquisición del producto. Otro gran beneficio de productos dirigidos a usuarios es que no requieren localización o especialización de fuerzas de ventas. Esto implica que profesionistas latinoamericanos podrían descubrir y adquirir tecnologías principalmente dirigidas al mercado externo, siempre y cuando sean aplicables a los casos de uso locales.    

Docusign, el producto de firma electrónica ejemplifica esta nueva generación de productos dirigidos directamente a los usuarios. La propuesta de valor de su producto de firma electrónica es clara para el usuario final, normalmente un abogado o personal de apoyo (v.gr., firmar un documento de manera que tenga validez jurídica). El abordaje del usuario es intuitivo y no requiere la intervención de un representante de la empresa. Un usuario individual puede abrir una cuenta de forma gratuita totalmente en línea y recopilar la firma electrónica de otro usuario, aunque este otro no tenga una cuenta. La versión gratuita puede generar un documento firmado y con él, valor al usuario. Los usuarios del producto impulsan la conversión hacia cuentas empresariales cuando el producto ya ha sido adoptado. En este caso, el precio es transparente y se basa en la cantidad de documentos y usuarios.

Condiciones acelerantes de la adopción impulsada por el usuario

La situación de trabajo remoto a raíz del Covid-19, combinada con una mayor disponibilidad de productos dirigidos a usuarios puede acelerar las lentas tasas de adopción de tecnología en la prestación de servicios legales. Los beneficiarios de la adopción no sólo son los profesionistas, sino también sus clientes y organizaciones de trabajo. Sin embargo, para lograr estos beneficios, tanto las organizaciones como los proveedores deben estar dispuestos a modificar su comportamiento. A continuación, presento cinco cambios que considero importantes para aprovechar esta oportunidad.

Desarrollar relaciones con el usuario final: no basta relacionarse con los compradores y administradores de tecnología dentro de las organizaciones compradoras. Los proveedores de tecnología deben aprovechar herramientas de análisis de uso y profundizar sus relaciones con los abogados usuarios. Estas relaciones no solo ampliarán los canales de mercado, sino que también resultarán en un mejor diseño del producto. Especialmente en el caso de tecnología para abogados, de nada sirve tener una gran experiencia de usuario si el producto de trabajo elaborado con la herramienta carece de validez o seguridad jurídica en la jurisdicción local.

Crear canales “freemium” y de autoservicio: la cantidad de pasos incorporados en los procesos de ventas tradicionales no solo aumenta la fricción en el proceso de ventas, retrasando la generación de valor al usuario, sino que también restringe el tamaño del mercado. Los proveedores que ofrezcan versiones “freemium” de su producto, para que los usuarios potenciales puedan acceder sin necesidad de demostraciones, negociaciones de precios y firma de contratos, encontrarán que están creando un grupo de promotores de la versión paga de su producto entre los usuarios finales y en nuevos mercados.

Adoptar la nube y crear políticas constructivas para uso de tecnología personal: numerosos estudios han validado que organizaciones donde trabajan abogados están migrando a soluciones basadas en la nube. Sin embargo, la percepción de que estas organizaciones son conservadoras a la hora de aprobar e implementar nuevas tecnologías, sobre todo aquellas traídas por los empleados, reduce los incentivos para que los abogados busquen posibles nuevas soluciones. Si los líderes tecnológicos en las organizaciones pueden proporcionar un marco más constructivo y abierto para el uso de soluciones basadas en la nube, pueden empoderar a los usuarios finales para que desempeñen un papel más activo en la búsqueda y adopción de las mejores soluciones tecnológicas, permitiéndoles hacer un mejor uso de las partidas presupuestarias designadas para tecnología.

Plataformas y experiencias integradas: los proveedores deben diseñar productos teniendo en cuenta su interoperabilidad funcional con otros productos y servicios. Para posicionar una herramienta como solución puntual, las integraciones deben ir más allá de la sincronización de datos. El producto debe ampliar sin problemas la experiencia del usuario mientras navega entre varias aplicaciones para realizar una tarea en el contexto de su trabajo.

Colaborar para mejorar las tecnologías: los compradores y los usuarios finales deben asumir que adquirir tecnología disponible en el mercado no es una ventaja competitiva. Su ventaja competitiva vendrá de su capacidad para aplicar la tecnología al servicio de sus clientes de forma diferenciada o mediante una experiencia más valiosa. Muchas de las herramientas tecnológicas para abogados requieren configuración o personalización. La colaboración, a menudo en forma de proyectos de código abierto y colaborativos, como los alojados en GitHub, ha sido clave para hacer que la tecnología sea útil y utilizable para casos específicos en otras industrias. No debería ser diferente en la industria legal. Por ejemplo, las firmas de abogados de la región podrían asociarse para entrenar software de revisión de contratos en idioma español y conforme a las necesidades de las jurisdicciones locales.

Los dos modelos a la luz de la profesión en Latinoamérica

Encuestas recientes en la región evidencian que las organizaciones de abogados se están profesionalizando. Ya no son sólo las firmas más grandes quienes están contratando a administradores profesionales o directores de tecnología. Tampoco son sólo los equipos jurídicos multinacionales quienes cuentan con directores de operaciones legales. Los tribunales e instancias administrativas se están digitalizando. Esto hará que veamos un incremento gradual en la adopción tecnológica impulsada por organizaciones más pequeñas. El éxito de estas iniciativas dependerá de un adecuado manejo del cambio que considere la adopción (la utilización) y no la implementación de la tecnología como el objetivo principal de la iniciativa.

No obstante, dada la fragmentación y la enorme cantidad de profesionistas que trabajan por su cuenta o en organizaciones pequeñas, el escenario en Latinoamérica es susceptible a experimentar un cambio más disruptivo a través del modelo impulsado por los usuarios. El cambio sería similar a lo acontecido con sistemas de pago móviles en países con baja bancarización donde directamente se crearon servicios que le sacaron la vuelta a la necesidad de establecer productos financieros locales. El acceso a nuevas tecnologías dirigidas a los usuarios es un buen comienzo, pero esto no será suficiente si las organizaciones no empoderan a los usuarios para que “traigan su propia tecnología” al trabajo.

Carlos Gámez

Leading and working on legal innovation initiatives at Thomson Reuters (at the time of publication. Since Feb. 2021 is Chief Revenue Officer (CRO) at Frontline Managed Services)

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