Los proveedores alternativos de servicios legales (“ALSP” por sus siglas en inglés) han irrumpido en el mercado legal al igual que hace veinticinco años surgieron los grandes despachos de abogacía de negocios que, emulando el modelo de las grandes firmas norteamericanas, se convirtieron en “alternativa” a los despachos tradicionales normalmente “individuales” y dirigidos por eminentes catedráticos. La nueva coyuntura y entornos regulatorios y, fundamentalmente, la irrupción de la tecnología evidencia la posibilidad de ofrecer soluciones a los problemas legales con estructuras más flexibles y abiertas en las que no sólo el capital humano (abogados) sino también la tecnología y otros profesionales se conforman como piezas claves del modelo. Los efectos en el mercado legal afectarán no sólo a los despachos tradicionales que ya están incorporando muchos de los elementos de los ALSP e invirtiendo en legal tech , también se anticipa un gran crecimiento de la oferta legal por parte de las grandes auditoras y consultoras, el aumento del portfolio de servicios legales de los grandes grupos editoriales jurídicos, inyecciones de capital e inversiones en ALSP y legal techs, traslación de recursos a los nuevos modelos y transformación de las grandes asesorías jurídicas internas y de su forma de comprar servicios legales en la que los ALSP tendrán cada vez más protagonismo. 

1. INTRODUCCIÓN

Se cumplen ahora tres años de la sesión que con el sugerente título de ¿Es la hora de las firmas alternativas? tuvo lugar en la Fundación FIDE a finales de 2016. 

Moderados por Miguel Ángel Pérez de la Manga (socio fundador de Pérez + Partners), los ponentes Silvia Pérez-Navarro (socia directora de Iterlegis), Marta García Alba, (directora de la asesoría jurídica de Campofrío) y el coautor de este artículo (Javier Fernández-Samaniego) trataron sobre el impacto que estaban teniendo  unos nuevos operadores “alternativos” que, más allá de las tradicionales firmas de abogados, empezaban a convertirse en una opción para ayudar a las empresas en la resolución de sus asuntos legales. Ya entonces era evidente que bajo la etiqueta de “firmas alternativas” había distintos modelos -desde el de “managed services” o de asunción como subcontratistade las tareas de asesorías jurídicas que planteaba Riverview Law adquirida el año pasado por EY- hasta el modelo de “staffing” y de abogacía por proyectos de Axiom –que en el momento de escribir estas líneas acaba de anunciar la entrada del mega fondo Permira en su capital-, por poner sólo dos ejemplos, que estaban cambiando el status quo en el sofisticado mercado de la abogacía internacional de los negocios. 

En aquella sesión el “coautor abogado” de este artículo hizo público que, tras más de dos décadas de ejercicio profesional en despachos “tradicionales”, empezaba una nueva andadura lanzando su propia firma “alternativa” y, semanas más tarde, Samaniego Law  empezó a prestar sus servicios en España y EEUU. El presente artículo tratará de evitar cualquier tipo de “auto cita” si bien las reflexiones que compartimos con los lectores se hacen desde la experiencia práctica que implican los tres últimos años de prestación de servicios desde una estructura “alternativa” y no desde las atalayas desde la que a veces se escribe sobre este fenómeno. 

No obstante, para quien desee profundizar sobre los ALSP nos remitiremos a los estudios y artículos más solventes aparecidos en los últimos años entre los que, desde este momento, destacamos el del Centro para el Estudio de la profesión Legal  de la Universidad de Georgetown que en el año 2018 ya distinguió a los “ALSP” como una categoría con autonomía propia dentro del sector legal y que en su última edición de 2019 ha realizado, junto con la consultora Acritas y el Saïd Business School de la Universidad de Oxford un análisis exhaustivo de esta “industria” que, según ese informe, generó una facturación de10.700 millones de dólares en 2017 . 

El presente artículo se centrará en los efectos inmediatos que entendemos que va a implicar en el mercado legal la irrupción de los proveedores alternativos. Obviamente, se trata de una visión subjetiva y sesgada ante el inevitable condicionamiento que implica nuestra experiencia práctica reciente que, no obstante, esperamos que aporte elementos de reflexión y valor al debate actual y a los deseables cambios que deben producirse en el mercado de los servicios legales en beneficio de nuestros clientes que, a la postre, son a quienes nos debemos.  

2.“NO HAY NADA MÁS PODEROSO QUE UNA IDEA A LA QUE HA LLEGADO SU TIEMPO” (Víctor Hugo)

2.1. ¿Cómo hemos llegado a este momento? Breve análisis de dos décadas: 1996-2006 y 2006-2016.

Empezamos a ejercer la profesión de abogado hace veinticinco años en lo que eran las “firmas alternativas” a los despachos tradicionales de aquella época que, emulando el modelo de las grandes firmas norteamericanas, establecieron una estructura organizativa basada en un modelo piramidal de un gran número de asociados en la base y pocos socios en su cúspide que, con unos celosos controles de calidad y protección de su know-how, vendían a sus servicios conforme a tarifas horarias. El reciente artículo de David B. Wilkins y María José Esteban Ferrer sobre los ALSP (1) cuya lectura recomendamos explica muy bien cómo, efectivamente, hace no tanto tiempo que las firmas que hoy se denominan “tradicionales” fueron “alternativas” al adoptar el “Cravath system” o lo que otros denominan -no sin cierta ironía- “timesheeting”en alusión a las hojas de tiempos que religiosamente deben cumplimentar los abogados o “fee earners” de estas estructuras.  

En España, la década 1996-2006 implicó el boom de ese modelo de “gran firma” a “tarifa horaria” frente al que hasta entonces había sido la abogacía “tradicional” de despachos dirigidos por eminentes académicos. La fusión de Garrigues y Andersen en 1997 fue, en nuestra opinión, el hito más importante de aquellos últimos años de los 90 del siglo pasado que vieron como “despachos de piso” se transformaban en grandes organizaciones empresariales al calor de un crecimiento económico sin precedentes en España. También despachos más pequeños emularon a los grandes en sus estructuras organizativas y de precios. En aquellos años desembarcaron todas las firmas de abogados internacionales importantes que quedaban por llegar y que, frente a los auspicios de los agoreros, no pararon de crecer y obtener unos impresionantes resultados. La apertura y posterior evolución de Linklaters en España es sólo una muestra de este fenómeno.  

Ahora bien, ya entonces empezaban a aparecer críticas a ese sistema que, para esos críticos, no premiaba los resultados sino el tiempo incurrido. Richard Susskind fue uno de los pioneros y visionarios que abogaba por otro sistema posible ya desde uno de sus primeros libros “The future of law” (Oxford University Press- OUP-, 1996) (2) al que siguieron otros paradigmáticos libros en esa llamada al cambio con títulos tan provocadores como sugerentes como “The End of Lawyers? Rethinking the Nature of Legal Services” (OUP, 2008) o “Tomorrow’s Lawyers. An introduction to your future” (OUP, 2013). También y ante el boom tecnológico de los 2000 que supuso la irrupción de Internet en el otro lado del Atlántico empiezan a aparecer firmas, como Axiom que ya en el año 2000 empiezan -todavía de forma muy incipiente- a propugnar nuevos modelos organizativos. Por el lado de la oferta las grandes corporaciones “profesionalizan” también sus asesorías jurídicas que, en muchos casos, convierten en sofisticadas centrales de compras que demandan los servicios de esas grandes firmas. 

La siguiente década (2006-2016), marcada por la crisis económica mundial de 2008, es en la que se empieza a producir un de punto de inflexión en el modelo. Se empieza a exigir “más por menos” y nuevas estrategias de diferenciación, pero el modelo “tradicional” sigue funcionando. El “coautor abogado” de este artículo puede dar buena fe de ello ya que asumió el reto de abrir la sede española de un despacho internacional y -frente a los pesimistas presagios de algunos y el desfavorable contexto económico- el despacho logró un excelente posicionamiento con una estructura organizativa “tradicional” si bien adoptando una relativamente novedosa estrategia de diferenciación: en aquél caso un enfoque organizativo por sectores o industrias en lugar de por áreas de práctica del derecho como ya venían haciendo las empresas de consultoría desde hacia años.  

Ahora bien, frente al período anterior, a la crisis económica global se unen otros importantes hitos en aquella década. Por un lado, la “laborización” de los abogados (RD 1331/2006 relación laboral de carácter especial de los abogados) que más allá del aumento de costes que supuso en las estructuras implicó una cierta pérdida del carácter liberal inherente a la profesión y del apetito de los abogados asociados por una carrera profesional a la sociatura que hasta entonces había justificado las eternas jornadas del modelo “tradicional”. Por otro lado, la Ley 2/2007, de 15 de marzo, de sociedades profesionales que permite la inversión de no profesionales en sociedades profesionales.  

Este segundo cambio regulatorio-organizativo no es, a nuestro juicio, menor y en el Reino Unido -siempre por delante en cuanto a libertad económica – se promulga, también en el 2007, la Legal Services Act 2007 que contempla los “ABSs” (“Alternative Business Structures”) como firmas de servicios jurídicos en la que la propiedad puede estar en manos de no abogados. Son años en los que, ante los retos de la crisis, se producen grandes concentraciones entre despachos y aparecen grandes firmas globales (caso de Dentons) y en los que las grandes Big Four de la auditoría se hacen con licencias de ABS y avanzan en la prestación de muchos servicios legales que empiezan a dejar de ser prestados por las firmas tradicionales y se “desagregan” y comienzan a prestar de forma más eficiente por otras estructuras. 

Y, por último, son los años en que se empieza acuñar el término del “sharing economy” y a aparecer los modelos económicos “P2P” (Peer-to-Peer), la economía de plataformas, etc. y es que aunque parezca que llevamos toda la vida usando Uber o Cabify, Uber se creó (entonces como UberCab) en el 2009 y Cabify en el año 2011 que no empezaron a usarse con intensidad hasta hace unos cinco años. 
Nos parece particularmente reseñable en este contexto la nota que la “Law Society” -equivalente a nuestros Colegios de Abogados- de Inglaterra y Gales publica en enero de 2016 “The future of legal services” (3) en el que hace un llamamiento a la reinvención de los modelos de despachos para adaptarse al nuevo entorno si se quiere evitar su declive. Según ese estudio las causas que han llegado al cambio en el mercado de los servicios legales se categorizan en (i) los nuevos entornos de negocios globalizados (ii) la nueva forma de compra o suministro de servicios legales que los clientes demandan -tanto las grandes corporaciones como clientes más pequeños e incluso los clientes particulares (iii) la revolución tecnológica y la innovación acaecida en todos los procesos (iv) la llegada de nuevos oferentes de servicios y formas de competencia (v) las nueva visión regulatoria de la profesión y percepción con respecto a la competencia y precios, la posibilidad de acudir a fuentes de financiación externas, los nuevos fondos de financiación de litigios, etc.  

2.1. El “pasado reciente”: 2016-2019

Como ya manifestamos en aquella sesión de FIDE sobre ALSP de finales de 2016 en esos momentos es cuando el fenómeno se empieza a “etiquetar” y a analizarse y cuantificarse. A ello se une la irrupción de un sinfín de empresas de “LegalTech” (paraguas bajo el que se encuentran desde soluciones de software para procesos legales concretos, consultoras tecnológicas especializadas en el sector legal, desarrolladores de apps y un sinfín de star-ups de todo tipo) y el hecho de que la economía de plataformas ha dejado de ser ya algo anécdotico y la “uberización” de grandes sectores de la economía es ya un hecho cierto. 

El directorio Chambers & Partners, claro punto de referencia o “benchmark” de la abogacía internacional de negocios empieza a incluir una nueva categoría en sus rankings denominada “Legal Process Outsourcing” (LPO) en la que firmas como UnitedLex, Elevate Services, Pangea 3, Integreon y un largo etcétera entran dentro del mapa hasta entonces sólo reservado a una elite de despachos organizados de forma “tradicional”. 

Como decíamos en la introducción, en el año 2018 el prestigioso informe sobre el estado del mercado legal del Centro para el Estudio de la profesión Legal de la Universidad de Georgetown distingue ya a los “ALSP” como una categoría con autonomía propia dentro del sector legal cuya facturación estimada en 10.700 millones de dólares en 2017 y en la última edición del informe de este 2019 categoriza cinco segmentos dentro de los ALSP: (i) las firmas de auditoría “Big Four” que han irrumpido en la prestación de servicios legales, (ii) los “LPO” (“Legal Process Outsourcers”) “cautivos” o vinculados a grandes firmas legales que se encargan de las tareas de bajo coste normalmente en emplazamientos geográficos con costes bajos, (iii) los “LPO” independientes (i.e no vinculados a ninguna firma y a quienes cualquier firma o departamento legal puede subcontratar tareas de bajo valor añadido), (iv) los prestadores de  “managed services”  (i.e. subcontratistas de todas las funciones y tareas que implica el día a día de una asesoría jurídica) y, por último, (v) las empresas que ofrecen abogados para por proyectos temporales o “staffing solutions”. 

El vertiginoso desarrollo de nuestros aliados norteamericanos de UnitedLex es un ejemplo de la dimensión e importancia del fenómeno y como muchos de estos proveedores se transforman y pasan de tener un modelo de puro LPO a convertirse en verdaderas empresas de servicios legales a las que grandes corporaciones externalizan toda su asesoría jurídica siendo capaces de atraer grandes inversiones de capital. La reciente entrada de CVC Capital Partners (4) en UnitedLex o la de Permira (5) en Axiom son buenos testimonios de ello. 

3.1. Nuestra particular visión y entendimiento de un ALSP

Sin entrar ahora en disquisiciones teóricas sobre lo que se debe entender por un “proveedor alternativo” y sus elementos diferenciadores con un despacho “tradicional” nuestro particular planteamiento parte del reconocimiento, ante todo, de que estamos en palabras de Forrester en la “era del cliente” con clientes más exigentes e informados, con mercados cada vez más complejos y cambiantes, donde la innovación y la evolución tecnológica son elementos críticos para la transformación del negocio. Los despachos de abogados “tradicionales” no tienen ya el monopolio del conocimiento y de las soluciones a los problemas legales complejos y cuando los clientes acuden a un despacho tienen ya mucha más información sobre las posibles soluciones a su problema que en otras épocas gracias al fácil acceso a la información que implica la tecnología y la sofisticación de los compradores de servicios legales.  

La necesidad de innovar obliga a un cambio de mentalidad para obtener nuevos resultados. En nuestro caso, apostamos por “thinking outside the box” y optar por lo que entendimos que era la lógica respuesta a los retos actuales: un modelo lógico híbrido entre un despacho de abogacía de negocios, una consultora estratégico-jurídica y una plataforma tecnológica que provee soluciones a problemas complejos. 

Creemos que dos de los paradigmas fundamentales de la abogacía tradicional consistentes en que para solucionar problemas legales complejos la fórmula debe pasar por un modelo “cerrado” e intensivo en capital humano (esto es que soluciona los problemas con “su” know-how y procesos y “sus” abogados) no es la respuesta -o al menos la respuesta más eficiente- para los retos legales a los que se enfrentan nuestros clientes. Y es que, por muy selectivo, elitista y estricto que sea en la selección y entrenamiento de abogados no siempre un despacho cuanta con “los mejores” para dar solución a un problema concreto ni y, esto es más importante, la solución debe alcanzarse necesariamente con abogados -ni con otros profesionales- ya que, por ejemplo, una solución de software puede ser la respuesta más eficiente a un problema o a un proceso legal.  

Si bien hace unos años por razones de eficiencia económica (“lo mejor es enemigo de lo bueno”) era preferible optar por una solución “one stop shop” ya que no era eficiente ni accesible encontrar quien pudiese analizar los elementos necesarios para llegar a una solución más eficiente e integrar las distintas piezas de una forma rápida, eficiente y con suficientes garantías de calidad, el entorno tecnológico actual, la economía de plataformas y la mayor transparencia de información permiten llegar a esas soluciones. 

Un caso real reciente que ilustra este planteamiento fue la reciente respuesta a una solitud de ofertas para cumplir realizada por un gran grupo turístico español para ayudarles a implantar su política de conductas no toleradas en el ámbito laboral en España y varias jurisdicciones de Latinoamérica. La respuesta de un gran despacho vino en forma de tarifas descontadas por volúmenes y precios cerrados por cada expediente pero, obviamente, utilizando únicamente sus abogados. La respuesta “alternativa” que ofrecimos al cliente consistió en una unión temporal de empresas (UTE) entre tres despachos y la implantación de un paquete de software de denuncia de conductas no toleradas: un despacho de origen auditoria contable-laboral con un fuerte departamento laboral, una boutique laboral altamente especializada para los casos más delicados y nuestra firma como integrador y coordinador de la solución y del paquete de software (ya existente que no exigía desarrollos a medida y simplemente unas pequeñas “parametrizaciones” para adaptarse a las necesidades del cliente). Nuestra solución, en el plano económico, suponía además un notable ahorro respecto a las propuestas “tradicionales”.  

Rogamos que el anterior ejemplo no se interprete como crítica al modelo “tradicional” -del que procedemos, al que nos debemos y en cuyo futuro no dudamos- pero creemos que ayuda a ilustrar el cambio ante el que nos encontramos y anticipar sus efectos -a los que nos referiremos en el apartado siguiente-. 

Así pues, aunque no sabemos si nuestro ALSP puede ser categorizados dentro de los cinco segmentos en lo que Georgetown -de momento- aglutina a los ALSP, creemos que existen fórmulas “alternativas” de dar solución a los problemas legales reconociendo a la tecnología existente -no necesariamente propia- como un factor tan importante como el capital humano y el talento existente -no necesariamente propio- como el óptimo para, integrado debidamente y siempre con la necesidad del cliente presente, dar soluciones a medida a sus problemas y retos legales.  
3. EFECTOS Y PREVISIONES

¿Cuáles son los efectos que la irrupción de los ALSP van a tener -o están teniendo ya- en el mercado legal? Nos aventuramos a anticipar los siguientes (primeros) efectos que van a producirse en el mercado agrupándoles desde el punto de vista de la actual oferta (despachos tradicionales), desde el de la “oferta alternativa” y desde el de los clientes. Asimismo, nos referiremos también a los cambios en capital humano, tecnológico y financiero que anticipamos. 

3.1. Efectos en los despachos tradicionales

1. Adopción de muchos de los elementos de las firmas “alternativas” por las firmas “tradicionales”

Basta revisar las páginas web de algunas de los despachos de abogados internacionales para observar esta tendencia. Muchos despachos crean negocios “paralelos” como “LPO” o centros de bajo coste en emplazamientos con costes bajos que el de sus sedes de Londres u otras capitales para gestionar su volumen de trabajo propio con costes más reducidos (los denominados LPO cautivos); otros despachos empiezan a ofrecer servicios de abogados por proyectos con su capital humano propio o vinculado -son muchos los que acuden a sus “alumni” para buscar candidatos a trabajar por proyectos-; otros ofrecen soluciones legal tech on-line, etc.. 

Ha habido despachos que también han creado sus divisiones de consultoría para tratar de aportar soluciones integradas en áreas que exigen no sólo abogados sino técnicos (ciberseguridad, compliance penal, protección de datos, etc.) o gestión de software de portfolios de marcas y otra propiedad industrial, etc. 

Asimismo, se observan que muchas firmas empiezan a crear sus propias plataformas y soluciones de software, adquirir start-ups de “legal tech”, ofrecer “managed services” (i.e. asumir a los abogados de una asesoría jurídica y prestar ellos el servicio de asesoría jurídica ya externalizado,) etc. 

Ahora bien el modelo “tradicional” sigue apostando en la mayoría de los casos por soluciones “cerradas” (esto es, se tiene a utilizar únicamente recursos humanos propios o desarrollar soluciones para uso exclusivo propio).  

1. Reconversión de despachos tradicionales del segundo y tercer escalón

Como dijimos, nadie continúa sosteniendo que estemos ante el fin de las grandes firmas ya que, antes al contrario, éstas no dejan de mejorar sus resultados pero, desde luego, sí que parece que las firmas del segundo y tercer escalón sin grandes elementos diferenciadores, con menos capacidad financiera para retener talento y centrados en actividades fácilmente asumibles por la nueva competencia serán los más afectados por la irrupción de los ALSP. En este segmento es, como veremos a continuación, donde más transformación, concentración e incluso desaparición se anticipa. 

1. Cambios en capital humano: traslación de recursos humanos a los nuevos modelos y flexibilización de las estructuras existentes en el modelo tradicional

Desde nuestro punto de vista los despachos tradicionales hasta ahora altamente intensivos en la contratación de capital humano tenderán a redimensionar sus plantillas, empezar a contar con recursos “por proyectos” y, en definitiva, a adoptar modelos más flexibles ante el efecto que consideramos inevitable de traslación de muchos de sus recursos -en todos los escalones de la pirámide- hacia modelos alternativos -particularmente los liderados por grandes consultoras y “Big Four”. Esta traslación será particularmente importante en las firmas del segundo y tercer escalón a las que aludíamos más arriba. 

1. Incremento en las inversiones tecnológicas

Si bien hasta la fecha la inversión en capital humano (abogados fundamentalmente) era la partida fundamental de inversión se seguirá observando e incrementando la inversión de los despachos en tecnología, software, blockchain, inteligencia artificial, etc. Algunos despachos están creando ya sus propios modelos predictivos y soluciones de software. 

3.2. Efectos y previsiones para los “ALSP”

1. Las grandes firmas auditoras y los grandes grupos editoriales jurídicos continuarán su crecimiento en el mercado ALSP

Aunque influyentes consultores del mundo legal como Mark Cohen cuestionan la inclusión de las “Big Four” entre los ALSP (6),  nuestra previsión -considerando la evolución y movimientos corporativos que han realizado en los últimos años- es que además de las “Big Four” (PWC, Deloitte, EY, KPMG), el resto de empresas que se encuentran entre los grandes grupos mundiales de auditoría ( Grant Thornton, BDO, Crowe Horwath, RSM, etc.) seguirán aumentando el portfolio de sus servicios legales que trascienden ya de laboral y fiscal y servicios conexos y de apoyo a litigación (forensics) y en los últimos años no sólo abarcan todas las áreas del derecho sino que han demostrado ser capaces de dar soluciones más completas en áreas como la ciberseguridad y privacidad donde contar con perfiles técnicos y no sólo jurídicos es fundamental.  

Sus estructuras híbridas y capacidad financiera les seguirán permitiendo invertir en la compra de ALSPs y otras start up legal tech (ya destacamos más arriba la compra de Riverview Law por EY en 2018), soluciones de inteligencia artificial y, no menos importante, en la atracción de talento de los despachos tradicionales 

Lo mismo ocurrirá con los tres grandes grupos editoriales globales (Wolters Kluwer, Thomson Reuters y RELX) y como meros ejemplos baste reseñar la reciente adquisición CLM Matrix por Wolters Kluwer o la de HighQ por Thomson Reuters. 

1. El “Sector legal” se convertirá en un nuevo “vertical” en el portfolio de las grandes consultoras

Si repasamos las páginas web de las principales consultoras éstas incluyen entre las “industrias” a las que sirven “banca, sector público, telecomunicaciones, energía, etc.”. El “sector legal” hasta la fecha no se incluía entre esas industrias. Nuestro pronóstico es que la necesaria transformación que tanto grandes despachos como, muy notablemente asesorías jurídicas de las grandes corporaciones, hará que las grandes consultoras empiecen -emulando a los ALSP de las Big Four- a empezar a ofrecer sus servicios en este nuevo “vertical” o industria. 

1. Cambios en capital humano: traslación de recursos humanos a los nuevos modelos y flexibilización de las estructuras existentes en el modelo tradicional

Como espejo de los efectos que anticipábamos en los despachos tradicionales consideramos que los ALPS necesitarán atraer cada vez más abogados y talento de los despachos tradicionales y que la traslación, como decíamos, ocurrirá en todas las escalas de la pirámide. No descartamos fichajes de renombre por parte de Big Four y grandes consultoras tecnológicas y estratégicas procedentes de grandes despachos. 

1. Los ALSP seguirán atrayendo capital 

Si bien las estructuras “tradicionales”, por su alta dependencia en los socios profesionales que las integran y las limitaciones regulatorias existentes en la mayor parte de las jurisdicciones, no eran objetivo de inversión hasta la fecha, los ALSP están siendo objetivo de inversión y atrayendo capital. La inversión de CVC Capital Partners en UnitedLex antes mencionada y la que acaba de producirse de Permira en Axiom corroboran esta afirmación. 

Asimismo, las start up centradas en legal tech, sobre todo aquéllas que facilitan soluciones de Inteligencia Artificial representan un enorme atractivo de inversión. 

3.3. Efectos en los clientes 

1. Reconfiguración de los “paneles” legales

Hasta la fecha era frecuente que las grandes corporaciones y entidades financieras incluyeran, como resultado de sus sofisticados procesos de sus departamentos de compras, paneles de proveedores legales que solían incluir exclusivamente a un número de grandes despachos como proveedores de servicios legales. Observamos ya que esta tendencia ha cambiado y se combinan grandes despachos con boutiques especializadas -sobre todo para cuestiones ligitiosas- a los que se sumarán determinados ALSP. 

1. Incremento de la demanda de abogados por proyectos y “LIMers” (legal interim managers).

Íntimamente relacionado con la previsión anterior cada vez será más frecuente que las empresas den respuesta a determinadas necesidades (grandes operaciones mercantiles, crisis empresariales, litigios complejos, etc.) no externalizando esta necesidad a sus despachos externos o mediante “secondees” o abogados del despacho enviados en exclusiva al cliente sino mediante la contratación de “abogados por proyectos” o “LIMers” (legal interim managers), segmento en el que se han especializado alguno de los ALSP y compañías especializadas en talento legal. 

1. Reconfiguración y transformación de las asesorías jurídicas internas

Como consecuencia del proceso anteriormente descrito cada vez será más frecuente el que asesorías jurídicas enteras (con sus abogados) sean asumidas por los ALSP especializados en “managed services” o, al menos, objeto de profundas reestructuraciones.  
Las operación llevada a cabo por UnitedLex con la asunción de parte de la asesoría jurídica de DXC Technology es una buena muestra de este fenómeno y se han convertido ya en un caso de estudio (7). 
Dentro de esta tendencia observamos que importantes corporaciones y entidades financieras están creando unidades de “transformación” dentro de sus asesorías jurídicas que, a buen seguro, concluirán con proyectos de transformación de dichas asesorías. 

4. CONCLUSIÓN (Y DESIDERATUM)

Tras tres años desde que nos embarcamos en el lanzamiento de un ALSP, podemos confirmar con conocimiento de causa que existe una forma “alternativa” de dar soluciones a los retos legales a los que se enfrentan nuestros clientes y, más importante, que los clientes están confiando en ella y existe un gran apetito de cambio. No podemos ocultar que el negocio “tradicional” sigue siendo un importante motor de nuestro negocio, que muchas soluciones tecnológicas exigen de grandes esfuerzos para implantarse y dar los resultados esperados, que no existen tantos abogados dispuestos a trabajar por proyectos, que la inteligencia artificial que hemos querido utilizar a veces parece algo “tonta” y un largo etcétera de obstáculos.  

Ahora bien, formar parte del ecosistema que está liderando el cambio de la abogacía hace que todas las frustraciones y sacrificios inherentes a cualquier emprendimiento merezcan esas penas. 

Estamos convencidos que la abogacía de negocios española que, sin exageraciones, es una de las más sofisticadas del mundo y que cuenta con reconocidos líderes internacionales, no sólo sabrá adaptarse a los cambios que se están produciendo sino que liderará muchos de ellos, ese es nuestro deseo y esa es nuestra ambición para nuestro proyecto de ALSP también. 
Este artículo fue primeramente publicado por Wolters Kluwer en su edición especial “Innovación y Tendencias. Sector Legal 2020”  https://tienda.wolterskluwer.es/p/innovacion-y-tendencias-sector-legal-2020

© 2019. Javier Fernández-Samaniego y Manuel E. Esteban Caballero
javier.samaniego@samaniegolaw.com
manuel.esteban@samaniegolaw.com

 (1) Taking the “Alternative” out of Alternative Legal Service Providers. David B. Wilkins y María José Esteban Ferrer. Center on the Legal Profession. Harvard Law School. The Practice. Volume 5. Issue 5. Jul/Ag 2019. https://thepractice.law.harvard.edu/article/taking-the-alternative-out-of-alternative-legal-service-providers/(2)  http://www.susskind.com/(3) https://www.lawsociety.org.uk/support-services/research-trends/the-future-of-legal-services/(4) https://www.unitedlex.com/news/cvc-capital-partners-announces-majority-interest-investment(5) https://www.axiomlaw.com/resources/press-releases/axiom-announces-strategic-investment-from-the-permira-funds(6) https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2018/12/03/there-is-nothing-alternative-about-new-model-providers-especially-the-big-four/#1fbf03af6f5a(7) https://www.unitedlex.com/assets/news/Building-the-Law-Department-of-the-Future-Case-Study.pdf