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Del cumplimiento estético al compromiso auténtico

"Pasar de un cumplimiento formal a uno real por parte de los directivos y colaboradores sigue siendo la gran asignatura pendiente. Incluso en las empresas que fueron pioneras en implementar programas de cumplimiento por operar en sectores regulados o posteriormente como consecuencia del nacimiento de la responsabilidad penal de las personas jurídicas."
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Compliance consiste en el diseño e implementación de un conjunto de medidas organizativas que persiguen un doble objetivo en las organizaciones: por un lado, minimizar las conductas indeseadas, ya sean ilegales, faltas de ética o contrarias a los compromisos voluntarios que las empresas adquieren. Por otro, un Compliance efectivo es una herramienta clave para fomentar determinados comportamientos, aquellos que contribuyen a la estrategia, al propósito y al crecimiento sostenible de esa compañía.

 

Un modelo de integridad y cumplimiento bien diseñado e implementado no sólo disminuirá las conductas indeseadas, evitando sanciones, responsabilidades y costes asociados a los procesos sancionadores; sino que además traerá consigo una serie de beneficios para la empresa, haciéndola más próspera y fuerte. La atracción y retención de talento, mayor compromiso y rendimiento por parte de los colaboradores[1], ventaja competitiva y mejora de la confianza de los grupos de interés (clientes, consumidores e inversores), mejores resultados financieros a largo plazo[2], mejora de la reputación[3] y eficiencia en los procesos, son sólo algunos de estos beneficios.

 

Sin embargo, sabemos que no todos los enfoques de Compliance funcionan, muchos desgraciadamente no sólo no consiguen los beneficios arriba indicados, sino que además se convierten en un lastre para las compañías y sus profesionales, quienes lo perciben como poco creíble, alejado de la estrategia, del negocio y carente de valor, incluso lo sienten como una dificultad añadida a la hora de hacer su trabajo y conseguir sus objetivos.

 

Y esto sucede como consecuencia de enfoques exclusivamente legalistas, que no han conseguido establecer un adecuado balance entre un Compliance normativo y uno basado en valores, donde no hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, no se han tomado en cuenta las creencias y expectativas de los distintos stakeholders presentes en el ecosistema de cada organización, y la razón para ponerlo en marcha ha sido exclusivamente el miedo a ser sancionados. Estos programas no ponen la cultura de integridad en el centro, se limitan a establecer controles o elementos sin interconectarlos unos con otros a modo de sistema de gestión, y en muchas ocasiones no se diseñan a medida de cada organización en función de los riesgos reales.

 

Ya no es suficiente con cumplir la ley y obtener los máximos beneficios, ahora a las empresas se nos exige esto y más. Es esencial actuar con ética en los negocios, adquirir nuevos compromisos que tengan en cuenta las expectativas y creencias de los distintos grupos de interés, y por encima de todo, cumplirlos

 

Una cultura de integridad y cumplimiento ha de basarse en una serie de valores éticos fundamentales, que han de ser promovidos por un liderazgo consistente y coherente no sólo por parte de la alta dirección, también por parte de los mandos medios, aquellos que están más cerca de la operación y del día a día del negocio.

 

Es claro que la creación y mantenimiento de una verdadera cultura de cumplimiento es la gran asignatura pendiente, también en las compañías que pueden presumir de tener programas maduros en materia de Compliance. El “control cultura” es seguramente el más difícil de conseguir y mantener en las organizaciones. Sin embargo, es la clave para poder hablar de un Compliance efectivo. Además de afianzar la eficacia de otro tipo de controles más formales, como la utilidad de un código ético, de un canal de reporte, y del cumplimiento de políticas y procesos, va a ser lo que de verdad asegure el éxito del sistema, tanto en su utilidad defensiva ante reguladores y autoridades como generando otros importantes beneficios como el crecimiento sostenible de la compañía. Si el “control cultura” no existe o es deficiente, los demás controles terminan fallando.

 

Un Compliance integral e integrado es la clave. Integral en el sentido de gestionar riesgos de incumplimiento legal, incumplimiento ético y compromisos voluntarios. Integrado en cuanto a embutirlo como parte de la estrategia, del negocio y de la toma de decisiones. Trabajar en una cultura de integridad y cumplimiento es determinante para ello.

 

Esta visión es clave para pasar de un Compliance entendido como un gasto necesario cuyo único objetivo es evitar sanciones y responsabilidades a una inversión que contribuya al crecimiento sostenible.

 

Existen potentes habilitadores para crear y mantener tan ansiada cultura como los que nos ofrecen las ciencias del comportamiento, la concienciación y comunicación efectivas, así como otras actuaciones complementarias que nos ayudarán en este objetivo y conseguir un compromiso por parte de los colaboradores.

 

Las ciencias del comportamiento estudian cómo las personas tomamos decisiones y actuamos. Se supone que los seres humanos tomamos las decisiones de forma racional y buscando siempre nuestro beneficio personal, sin embargo, esto no es siempre así. Lo habitual es justamente lo contrario. Existen determinadas regularidades e imperfecciones en el comportamiento humano que es importante tener en cuenta para poder motivar ciertos comportamientos deseados. El uso de “nudges” facilitan que los destinatarios aumenten su motivación intrínseca y actúen en una determinada dirección preservando su libertad de elección. (Si bien estas técnicas han proliferado mucho y de forma exitosa en el sector público, representan una oportunidad igualmente para el sector privado).

 

La comunicación es una de las herramientas clave para crear conciencia. Es esencial establecer una buena estrategia en cuanto entender a quién comunicamos (destinatarios), qué comunicamos (mensaje), cómo comunicamos (medios y metodología), quién lo comunica, cuándo se comunica, y esencial por qué se comunica (razones y objetivos). Uno de los rasgos de una empresa que cuenta con una cultura de integridad y cumplimiento es la coherencia. Por ello, habrá que analizar qué otros factores, realidades y actuaciones presentes en una organización pueden ser contrarios a una cultura de integridad y cumplimiento.

Patricia Carretero Sáez

Senior Advisor en Corporate Integrity & Compliance. LLORENTE Y CUENCA (LLYC)

Abogada y consultora internacional experta en Integridad y Cumplimiento corporativos. Certified Compliance & Ethics Professional (CCEP) © Certified Compliance & Ethics Professional International (CCEP-I) © Certified auditor ISO 19600 and ISO 37001(ETHIC Intelligence).

[1] Hunt, et al., Hunt, V., Yee, L., Prince, . S. & Dixon-Fyle, S., 2018. Mckinsey. [On line] Available at: < https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/delivering-through-diversity >
[Accessed 11 December 2019] ; Edelman, 2019. Edelman. [On line] Available at: < https://www.edelman.com/trust-barometer >

[2] Ethisphere, 2018. Ethisphere. [On line] Available at: < https://ethisphere.com/2018-worlds-most-ethical-companies/ >[Accessed 10 December 2019]; Healy y Serafeim, 2019 Healy, P. & Serafeim, G., 2019. How to scandal-proof your company. Harvard Business Review Home , Volumen July-August. [On line]
Available at: < https://hbr.org/2019/07/white-collar-crime#how-to-scandal-proof-your-company > [Accessed 9 December 2019].

[3] Cardona y Hevia, 2019; Cardona, J., and Hevia, F., 2019. El riesgo reputacional.en los Consejos de administración IBEX 35:Logos y retos. [Reputational Risk on the Boards of Directors IBEX 35:Logos and Challenges]. Boghraty, B., 2019. Organizational Compliance and Ethics. New York: Wolters Kluwer.

Artículo publicado originalmente en el Blog de Fide en El Confidencial

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