La irrupción de la IA generativa ha resultado significativamente más transformadora de lo que se anticipaba en sus primeras etapas. En un inicio, se percibía como una tecnología de apoyo: útil para sugerir redacciones de cláusulas, estructurar argumentos jurídicos o acelerar tareas puntuales de análisis. Sin embargo, esa visión ha quedado rápidamente superada.
En ciclos de apenas unos meses, van surgiendo nuevas capacidades que amplían de forma sustancial su alcance: desde la comprensión del lenguaje jurídico y modelos de razonamiento avanzado hasta la ejecución de tareas complejas mediante agentes autónomos. Esta evolución no solo se ha mantenido constante, sino que muestra una aceleración progresiva, tanto en sofisticación como en aplicabilidad práctica.
En este contexto, la IA generativa ha dejado de ser un fin en sí mismo. Se está consolidando como un conjunto de bloques tecnológicos fundamentales sobre los que se están construyendo arquitecturas más avanzadas —particularmente, sistemas basados en agentes— que redefinen la forma en que se diseñan y operan los procesos.
Para los departamentos legales, este cambio es estructural. No se trata únicamente de incorporar nuevas herramientas, sino de evolucionar hacia un nuevo modelo operativo en el que la interacción entre profesionales del derecho y sistemas inteligentes configura una forma distinta de prestar servicios jurídicos, gestionar el conocimiento y ejecutar procesos de principio a fin.
La irrupción de la IA generativa también ha alterado supuestos que durante años se consideraban prácticamente incuestionables en los proyectos de transformación digital. Tradicionalmente, la incorporación de capacidades de inteligencia artificial se situaba en fases avanzadas del proyecto: se entendía como un componente complejo, costoso y con un retorno incierto en el corto plazo. En ese contexto, la prioridad se centraba en la estandarización de procesos, la digitalización básica y la implementación de herramientas transaccionales, dejando la IA como una capa posterior de sofisticación.
Ese enfoque ha cambiado de forma sustancial. Hoy, la IA generativa se percibe en muchos casos como un punto de entrada —un quick win— capaz de generar valor tangible en plazos muy reducidos. Su capacidad para integrarse sobre sistemas existentes, sin necesidad de transformaciones estructurales previas, permite activar mejoras inmediatas en productividad, acceso al conocimiento y calidad del trabajo jurídico. Esto no elimina la necesidad de rediseñar procesos o modelos operativos, pero sí altera el orden lógico en el que tradicionalmente se abordaban estos proyectos.
Adicionalmente, también se ha visto cuestionada otra premisa ampliamente aceptada: la idea de que la tecnología se limitaría a automatizar tareas repetitivas, mientras que la creatividad y el razonamiento quedarían como dominios exclusivamente humanos. La IA generativa ha demostrado precisamente lo contrario. La generación de ideas, la estructuración de argumentos complejos y la capacidad de razonamiento aplicado se han convertido en algunas de sus funcionalidades más potentes y utilizadas.
Este desplazamiento obliga a replantear el rol del profesional jurídico. Ya no se trata únicamente de delegar en la tecnología tareas operativas, sino de establecer un modelo de colaboración en el que el abogado trabaja de forma integrada con sistemas capaces de razonar, planificar y ejecutar. En este nuevo contexto, el valor diferencial no reside tanto en la producción inicial del contenido, sino en la capacidad de dirigir, validar y orquestar el trabajo conjunto entre personas y agentes inteligentes.
Los 3 niveles de adopción hacia un nuevo modelo operativo
Este cambio de capacidades pone de manifiesto que la adopción de IA en los departamentos legales no es un evento puntual, sino un trayecto evolutivo con distintos niveles de madurez.
En una primera etapa, la utilización de la IA es fundamentalmente individual. El abogado emplea herramientas generativas como asistente para tareas concretas —redacción, síntesis, búsqueda o estructuración de ideas—. El impacto en esta fase, aunque relevante en términos de productividad, es limitado desde una perspectiva transformacional. No obstante, constituye un punto de partida necesario: permite familiarizarse con la tecnología, entender sus límites y generar los primeros casos de uso con valor.
Sin embargo, este nivel no debería considerarse un estado final. Las capacidades actuales de la IA —razonamiento, planificación, orquestación de tareas y ejecución de acciones— quedarían claramente infrautilizadas si se restringen a un uso puramente asistencial. Estamos viendo en la actualidad cómo, muchas veces se planifican proyectos que tiene como meta final esta fase, sin planificar para las posteriores (que es realmente donde se obtiene más valor). Esto muchas veces hace que se tomen elecciones a corto plazo que, al momento de querer escalar, no dan la talla y se deben rehacer trabajos e inclusive, cambiar de tecnología base.
La segunda etapa introduce un cambio cualitativo: la incorporación de agentes con funciones específicas dentro del equipo legal. En este modelo, los agentes no solo asisten, sino que asumen responsabilidades delimitadas sobre determinadas tareas o procesos. Disponen de cierto grado de autonomía operativa y pueden ejecutar acciones dentro de un marco controlado. El trabajo se configura así como una colaboración estructurada entre profesionales y sistemas.
Finalmente, en un nivel más avanzado, se evoluciona hacia arquitecturas de agentes —o sistemas multiagente— integradas con el ecosistema tecnológico de la organización. En este escenario, los procesos legales pueden automatizarse de extremo a extremo, inclusive no quedarse solo en el departamento legal, sino que afectar otras áreas de la compañía.
El rol del profesional jurídico en este contexto se podría redefinir de forma sustancial. Pasaría de ser un ejecutor directo de tareas a desempeñar funciones de supervisión, control, diseño de procesos y toma de decisiones estratégicas. Los agentes ejecutan y las personas dirigen. Esto podría pensarse para cierto tipo de tareas solamente, pues siempre existirán muchas en las que las personas serán irremplazables, por muchos motivos.
En cualquier caso, para llegar a esta última fase, debe transcurrir cierto tiempo de asimilación y adopción. Seguramente cuando lleguemos a este nivel, también la tecnología habrá evolucionado mucho, que hará mucho más obvio (y será mucho más fácil) dar ese último paso.
Autor: Paul Handal, Socio Deloitte Legal | Legal Function Transformation
Artículo publicado originalmente en el Blog de Fide en El Confidencial
