Contamos para ello con la participación de Silvia Pérez-Navarro, Socia Directora de Iterlegis Legal Staffing Solutions y Jorge Muñoz, Director Legal Sur De Europa y Centro Este Europa GSK Consumer Healthcare y con la moderación de Miguel Ángel Pérez de la Manga, Socio fundador, Pérez + Partners Consultants. Co-director del Foro. 

Miguel Angel Pérez de la Manga, se refirió al cambio en la capacidad negociadora entre firmas de abogados y asesorías jurídicas de empresa y a los factores que han podido influir en esta modificación. 
Destacó que la información sobre precios de los servicios jurídicos es escasa. Pero la impresión general de las firmas sobre los precios que pueden negociar con las empresas es más abundante. Como tendencia general, resaltó  que las firmas de abogados afirman que las empresas cada vez exigen precios más ajustados a los bufetes. ¿Qué factores han podido influir en esta alteración de la capacidad de negociación? Para que ambas partes puedan fijar una posición más fuerte en la negociación es necesario que atiendan a la evolución de la demanda y la oferta. Para analizar cómo se ha podido producir esta variación de mercado, se centró en los factores por el lado de la demanda y de la oferta. 

Factores determinantes por el lado de la demanda.

1. Cuando un servicio tiene una mayor demanda en el mercado, el precio puede ser mayor. En este punto observamos cómo las asesorías jurídicas de empresa han sido capaces de desagregar internamente las tareas jurídicas, para encargar de forma externa sólo aquellas en las que necesitan una mayor especialización y realizar de forma interna muchos encargos o parte de encargos para los que están bien preparados. 
    
2. Valoración subjetiva de los servicios, a mayor valoración, mayor precio. Las asesorías jurídicas de empresa han crecido en número de profesionales para realizar un porcentaje de los encargos. El menor coste que supone un abogado adicional interno respecto del mismo trabajo encargado de forma externa, hace que los precios en estos servicios se aproximen al coste del sustitutivo. 
    
3. Por último, hay que tener en cuenta la valoración subjetiva del medio de intercambio, es decir, el dinero. Los presupuestos de las asesorías jurídicas de empresa se han visto ajustados en los últimos años (mayor valoración del bien de intercambio), y la tendencia se ha mantenido desde la última crisis económica. La presión financiera de las empresas ha obligado a exigir más por menos a las firmas de abogados. 
    

Factores determinantes por el lado de la oferta.

1. Una mayor oferta provoca un menor precio. En los últimos años la capacidad del mercado legal español para dar respuesta a un encargo de una empresa ha aumentado considerablemente. El espectro de firmas nacionales, internacionales, globales, boutique, Big Four, pequeños, grandes o medianos hace que las empresas puedan acudir a un buen número de firmas para obtener un servicio de similares características. 
    
2. Valoración subjetiva de los servicios para los vendedores, a mayor valor, mayor precio. La estandarización de muchos servicios legales ha jugado en contra de las firmas. Tan solo aquellos que siguen ofreciendo servicios de alto expertise pueden defender con mayor fuerza sus precios. 
    
3. Por último, la valoración subjetiva del medio de intercambio, es decir, del dinero. El crecimiento de las firmas de abogados y su incremento de necesidades financieras hace que a corto plazo tengan una mayor disposición para flexibilizar sus precios. 
    

Destacó Miguel Angel que en definitiva el acuerdo en precio entre una firma de abogados y una empresa se produce cuando lo que firma ofrece (calidad técnica, reputación y servicio al cliente) es superior a lo que le cuesta al cliente (dinero, incomodidades e inseguridades). Esta fórmula, que parece sencilla, es la base de trabajo de las firmas de abogados para seguir siendo atractivas para los mejores clientes y encargos. 

Jorge Muñoz durante la intervenciónJorge Muñoz, intervino a continuación y centró su intervención en los retos que afrontan hoy las asesorías jurídicas de empresa. Entre otras, introdujo las siguientes cuestiones al debate: 
– ¿Qué factores han modificado más el poder de negociación entre firmas de abogados y empresas? 
– ¿Cómo gestionan las firmas de abogados la creación de valor a las empresas? 
– ¿Cuáles han sido los impulsores del cambio en la estructura, función y organización de las asesorías jurídicas internas? 
– ¿Se ha convertido en una opción con más peso para los jóvenes que se incorporan al mercado laboral? 
– ¿Se plantean el crecimiento orgánico o sigue siendo importante la experiencia adquirida en una firma de abogados? 
– ¿Se seguirá externalizando el conocimiento complejo o los servicios que requieran una alta eficiencia operativa? 
– ¿Cómo se va a evaluar la aportación de estos departamentos al negocio de la compañía? 
¿Cuentan con indicadores que permitan realizar una evaluación? 
– Necesidad de aportar por parte del abogado interno de las compañías, soluciones creativas para lograr los objetivos del negocio, soluciones que se requieren cada vez más en mercados que están en continuo cambio. 

Muchas de las reflexiones que planteó correspondían a las respuestas de los asociados de ACC Europe– Association of Corporate Counsel-, asociación de la que es representante en España. Se refirió a la  encuesta anual que hacen a sus asociados, donde les preguntan por los temas que les preocupan y ocupan. Destacó que la relación con los despachos de abogados es un tema recurrente en las encuestas anuales. 

¿Cómo se evalúa la aportación del Departamento Legal al negocio?

1. Ofreciendo soluciones creativas en caso de regulaciones complejas, no del todo claras, y asesorando al negocio para encontrar el balance necesario entre gestión de riesgo y “hacer el negocio”.
2. Herramienta rojo/gris/verde. Normalmente en el “gris” si el negocio viene a Legal. Lo que Legal ha de hacer es explicar claro y simple cuál es el riesgo. Si estamos en la zona “roja” por qué no debemos de entrar allí y, a la vez, ofrecer soluciones que traigan el caso a la zona gris o verde. Las opiniones de abogados externos en el caso concreto pueden ayudar y reforzar una propuesta alternativa que ayude a hacer el negocio y gestionar el riesgo.
3. Otros indicadores de aportación de valor son: 
   1. Ahorro frente a presupuesto. Gasto en externos es significativo en un presupuesto Departamento Legal.
   2. Número de contratos gestionados
   3. Número de litigios gestionados
   4. Coste de empleado frente a las ventas del negocio.
   5. Coste de externos frente a las ventas del negocio.
   6. Despliegue de habilidades necesarios para un abogado interno (feedback de la organización sobre el abogado). 
      1. Competencia técnico-legal
      2. Conocimiento del negocio
      3. Orientado a dar soluciones
      4. Comunicación y facilitar discusiones
      5. Sentido de urgencia
      6. Gestión de riesgos efectiva (“guardián del negocio”)

Destacó que las firmas de abogados pueden, sin duda, ayudar a que los abogados in-houseaporten el valor requerido en varias de las habilidades mencionadas. Para ello, comentó que las firmas de abogados han de: 

• Conocer bien el negocio de sus clientes.
• Estar en constante comunicación con sus clientes y mantener una relación de confianza.
• Responder con sentido de urgencia a sus clientes.
• Ofrecer soluciones.

Presupuestos Departamentos Legal. Externalización vs internalización. 
En los últimos tiempos, y provocado sobre todo por la tendencia al ahorro en todos los departamentos empresariales, el gasto en Legal se ha restringido, fruto de lo cual las externalizaciones tienen que venir justificadas de un modo claro por el valor añadido que aportan, precedidas de un estudio de ofertas de diversos despachos, a modo de “beauty contest”. No obstante, se observa más facilidad para externalizar litigios, sobre todo si son complejos. En cualquier caso, hay asociados de ACC que también afirman que están reclutando abogados de litigios para asuntos sencillos, que antes se externalizaban directamente. 

Además, hay más atención a la eficiencia con la que el despacho presta el servicio, y se analiza previamente si el servicio estará orientado a negocio: debe ofrecer soluciones ajustadas al sector de la empresa, por equipos que conozcan perfectamente la actividad donde se mueve su cliente, dando soluciones con diferentes perfiles de riesgo.  

Carrera abogado. ¿Despacho vs. in-house?
Desde la óptica de la empresa, se observa un crecimiento del perfil del General Counsel y su equipo, en un entorno global de regulación compleja y cambiante. Cada vez se incorporan a la empresa perfiles más sofisticados y atractivos, de profesionales sólidos y con habilidades técnicas y de liderazgo. En la empresa, ya hay una atractiva carrera profesional para estos abogados, en puestos como miembro del Comité Ejecutivo o asesor de confianza del CEO. 

Resulta muy atractivo para estos abogados la posibilidad real de conciliación de la vida personal y profesional, la inclusión y la diversidad; así como la compensación total. 

Fruto de todo ello, una vez que el abogado hace el cambio desde el despacho a la empresa -si no ha empezado su carrera en empresa- raramente quieren volver a trabajar en un despacho. Aun estando muy de acuerdo con Silvia Pérez-Navarro en que el perfil ideal de abogado es un candidato con experiencia despacho y también in-house, Jorge Muñoz considera que, al menos en organizaciones multinacionales, es perfectamente viable y más común (por ejemplo, lo ve con frecuencia en Estados Unidos), que existan abogados con su carrera desarrollada íntegramente en el entorno in-house. 

Silvia Pérez-Navarro durante la intervenciónSilvia Pérez Navarro intervino a continuación e inició su intervención destacando que Jorge Muñoz y Miguel Ángel Pérez de la Manga, describieron los retos que afrontan hoy en día los departamentos de Asesoría Jurídica. Para afrontarlos, señaló que es imprescindible contar con el perfil de los abogados adecuados, que, efectivamente, se adapten a los cambios que se observan en las empresas y en sus departamentos jurídicos durante los últimos 10 años en España. Centró su intervención en cinco cuestiones fundamentales: 
1. ¿Qué tipo de profesional buscan las asesorías jurídicas para afrontar nuevos retos?

• Perfil más amplio y distinto.
• Conocimiento jurídico se asume (formación, experiencia previa);
• Habilidades y competencias son imprescindibles. Determinan la selección.
• Verdadero business partner o con las habilidades para serlo si no es junior.
• Para ello: comunicación, presencia, enfoque analítico, asertividad, capacidad de respuesta en situaciones y plazos distintos, encaje con la cultura de la empresa (determinante), adaptación al cambio, capacidad de decisión y de asunción de responsabilidades, curiosidad intelectual, interés por ayudar, flexibilidad, buen gestor de equipos (liderazgo), ambición apropiada al puesto.
• Idiomas, experiencia o estudios en el extranjero o en entornos internacionales.
• Motivación por el puesto y por la empresa.
• Experiencia en despacho de primer nivel + experiencia en empresa, o solo en despacho (salvo los abogados junior para determinados puestos). M&A/Corporate se valora incluso si no va a dedicarse a ello por habilidades adquiridas – sectores regulados – cumplimiento normativo.

2. ¿Se ha convertido en una opción con más peso para los jóvenes que se incorporan al mercado laboral?

• Sin duda, para los jóvenes abogados de despacho;
• Opción menos conocida en las universidades, pero los alumnos muestran interés una vez se les explica el contenido, el desarrollo y las características del puesto de abogado interno de empresa.
• Muy buena opción de carrera, los despachos no pueden acoger a tantos abogados y las prácticas son obligatorias. Acceso al mercado laboral difícil para los jóvenes. Falta de información.

3. ¿Crecimiento orgánico o con contrataciones externas?
En general, se da preferencia al crecimiento interno, pero ante un puesto estratégico se suele contratar fuera. 

4. Evaluación de la aportación del departamento de Asesoría Jurídica al negocio de la compañía. ¿Indicadores?
En palabras de Silvia, Jorge ha respondido con mucho conocimiento a esta pregunta. Lo que ella observa es que cada empresa tiene un sistema de evaluación. Algunos más sofisticados, y otros que lo son muy poco. “Creo que no prolifera el modelo de GSK en España, y en, general, se tiene menos procedimiento al respecto en las empresas en España”, comentó. 

5. Involucración del abogado interno en la estrategia del negocio.
Destacó que éste es un factor clave y determinante en la selección del abogado interno, ya sea más o menos senior. Si es menos senior, se busca que tenga esa capacidad de comunicarse y ayudar al negocio con asertividad, y que tenga el talante para aprender a desenvolverse en esa dirección. 
Si es más senior, el candidato deberá poder jugar un papel clave en la estrategia del negocio de la empresa, sentirse parte de él, pero gestionando los riesgos legales y encajándolos con los objetivos empresariales. Deberá poder proponer soluciones alternativas consensuadas con el negocio.