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Transformación e innovación en las asesorías jurídicas

"La innovación –sin entrar en discusiones sobre la definición correcta– es realmente eso, una nueva forma de enfrentarse a los retos, que previamente han de ser correctamente identificados, tanto desde la dimensión interna u operativa, como del propio negocio y necesidades de la empresa cliente."

Breves notas tras la sesión de Fide del 30 de noviembre 2022

El pasado 30 de noviembre FIDE celebró la sesión Transformación e innovación en las asesorías jurídicasdel Foro de Management Jurídico. Como ponentes, intervinieron Justo Garzon Ortega, Dirección de Planificación y Gobierno Corporativo de Iberdrola; Patricia Manca Díaz, Socia responsable de New Law de PWC Tax and Legal Services y Juan Riego Vila, Director de los Servicios Jurídicos de Carrefour. Co-director del foro. Moderó la sesión: Miguel Angel Pérez De La Manga Falcón, Asesor de firmas de abogados en España y Latinoamérica. Socio Black Swan Consultoría. Co-director del Foro.

Abogacía de empresas e innovación: transformación e innovación en las asesorías jurídicas internas[1]

En materia de gestión de firmas legales existe una herramienta conocida como “el círculo virtuoso de la gestión”[2]. Este círculo virtuoso pretende describir la interconexión continua que existe en los tres ámbitos de la gestión de una firma legal –aplicable a todas las firmas de servicios profesionales– y además visibiliza de forma muy clara los tres mercados en los que este tipo de firmas compiten.

Los despachos de abogados compiten entre sí en tres mercados distintos, y el éxito en esa competición exige de coherencia y de avances similares en cada uno de esos tres mercados; de poco sirve avanzar mucho o ser el mejor en uno, si se tiene abandonado o defectuosamente tratado alguno de los otros dos.  Los tres mercados son el mercado de “socios”, el de “profesionales” y por último el de los “clientes”.

La existencia de estos tres mercados –que a su vez son tres ámbitos de gestión– y la intensidad de competencia y necesidad de actuar en cada uno de ellos es lo que tradicionalmente ha marcado la diferencia de gestión en las asesorías jurídicas internas de empresa –o departamento jurídico, o in-house o como queramos llamarle–, respecto del despacho externo, o ejercicio profesional independiente.

De hecho, al considerar, los despachos externos, a la asesoría jurídica como un “cliente”, como un elemento dentro de ese mercado, ha llevado tradicionalmente a que las propias asesorías jurídicas se considerasen en cuánto a su gestión exclusivamente como tal, como compradores, en el mercado legal; pero por otro lado y a la vez como prestadores de servicios de un único cliente por el que no hay que competir, solo satisfacer. Una dualidad compleja, siendo a la vez un departamento de compras y un despacho de abogados con una especie de cliente único y exigente, pero a la vez cautivo.

Por otro lado, y esta es la diferencia principal, una asesoría jurídica interna no es propiedad de sus socios, de unos abogados que además de prestadores de servicio son empresarios y dueños del negocio. Ya sea en forma de propiedad temporal –característica del partnership– o cualquier otra forma de relacionarse con el equity, es evidente que los directores, jefes, o responsables de asesoría jurídica internas no son dueños de su negocio, de su área de actividad.

Estas dos diferencias, y en especial la última, es lo que marcan las diferencias en la gestión y en la forma de atender al “círculo virtuoso”.

Pero tradicionalmente esta diferencia ha tenido una vis atractiva que ha hecho que la gestión del “mercado clientes” y “mercado profesionales” y las variables y actuaciones necesarias para su mejora, no hayan sido una prioridad en la gestión.

Durante mucho tiempo las asesorías jurídicas han sido los mejores prestadores de servicios jurídicos internos, por lo que su gestión ha estado centrada en esta parte de actuación, satisfacer las necesidades de su único cliente de forma eficaz, adecuada al presupuesto y orientar los recursos internos a esta tarea y a la contratación y coordinación de los externos. De tal modo que son una herramienta más de la organización empresarial, con mayor o menor relevancia en función del tipo de organización y tipo de negocio. Pero este hecho ha sido causa de que muchas herramientas útiles de gestión y dirección apropiadas hayan sido relegadas.

No obstante, y sirviéndonos como ejemplo inspirador, las organizaciones de los ponentes, Iberdrola y Carrefour, y la ayuda y consultoría que firmas como PWC prestan a sus clientes, esta situación de partida se está cambiando, y se está avanzando e innovando en la gestión de las asesorías internas de forma más profesional, orientadas a la integración en el negocio de sus clientes –de las que ahora se ven como socios­– y cuidando los tres ámbitos de gestión y los tres mercados; y ello dedicando más esfuerzo a estos ámbitos y comprometidos con innovación estratégica e innovación operativa, apoyada en las herramientas tecnológicas –y no tecnológicas– más adecuadas.

En este sentido, las experiencias de los tres ponentes de la sesión, demuestra los esfuerzos y grandes avances que en gestión se puede realizar en este tipo de firma profesional, y cómo, analizando bien las necesidades de su socio-cliente y los retos y oportunidades a los que se enfrentan, y que no son fácilmente observables a primera vista –a diferencia de lo evidentes que resultan en las firmas externas– se descubren necesidades nuevas no evidentes y soluciones innovadoras adecuadas.

La innovación –sin entrar en discusiones sobre la definición correcta– es realmente eso, una nueva forma de enfrentarse a los retos, que previamente han de ser correctamente identificados, tanto desde la dimensión interna u operativa, como del propio negocio y necesidades de la empresa cliente.

Así, es destacable cómo están avanzando sus departamentos legales –y ayudando a avanzar a otros– en los tres ámbitos de gestión. Los proyectos NEXT de Carrefour y DARWIN de Iberdrola, así como los servicios NEW-LAW de PWC, nos ofrecen ejemplos interesantes y guía de actuación e implementación que pueden ser muy útiles para otras asesorías, y que sirven tanto para la definición e identificación de necesidades como riesgos y detalles para la implementación de medidas y enfoques innovadores.

Necesidades en el ámbito de “rentabilidad y sostenibilidad” tales como:

  • Ajuste a necesidades presupuestarias.
  • Reducción de costes externos y, en especial, de costes derivados de litigios.
  • Gestión documental de gran volumen.
  • Gestión de pleitos-masa.
  • Unificación de proveedores jurídicos.
  • Gestión de conocimiento y capacidad de generar, guardar y transmitir ese conocimiento.
  • Reducción general de tiempos tanto de prestación de servicios como de relación con departamentos (en especial en materia de contratos, tareas societarias parcialmente estandarizables y cumplimiento).

Necesidades en el ámbito de “satisfacción y mejor relación con el cliente” tales como:

  • Análisis de datos para ayudar a mejorar la operativa y para obtener información que sirva al negocio.
  • Excelencia operativa. Incluso con uso de herramientas de Legal Project Managemet (LPM)
  • Excelencia jurídica y de calidad del servicio.
  • Mejor integración en las necesidades del cliente-socio.
  • Mejora del Compliance y seguridad general.
  • Incremento de “Inteligencia de Negocio”.

Necesidades en el ámbito de los profesionales y su satisfacción económica y su trayectoria profesional, como:

  • Mejora de la captación y, en especial, de la retención de talento, al poder ofrecer una trayectoria profesional más amplia y a la vez una formación distinta e integración en el negocio.
  • Mayor visibilidad del departamento dentro de la empresa y mejora de la motivación explícita.
  • Mejora de la motivación transcendente, al explicitar la función de la asesoría en el negocio y en los propios objetivos y logros de la empresa.[3]
  • Mejora de la curva de aprendizaje.
  • Mejora del trabajo en equipo. Y,
  • Formación en ámbitos no estrictamente jurídicos.

Pero atacar debidamente todos los anteriores ámbitos de mejora –algunos ya convertidos en logros– requiere no solo definición, identificación y diseño, sino enfrentarse al día a día, y poner realmente en práctica lo deseado, lo cual realmente es lo más difícil.

Un plan sin ejecución excelente de nada vale, y es la implementación adecuada la clave para conseguir esos logros. El viaje de la implementación requiere entre otros algunas de las siguientes medidas:

  • Identificar a las personas believers y apoyarse en ellas
  • Ser un proyecto Top-down, esto es, de arriba abajo, impulsado y apoyado desde lo más alto de la dirección de la empresa.
  • Avanzar poco a poco, pero con unos primeros avances rápidos y más seguros.
  • Ser un proceso participativo, no impuesto, y a la vez con la suficiente flexibilidad darwiniana ante las situaciones cotidianas.
  • Usar la tecnología adecuada. Y usarla como un apoyo, como una herramienta de ayuda, no como un fin en sí mismo. Y en este ámbito comenzar con las herramientas propias de la empresa y, en su caso, involucrar y “bailar” con los departamentos de tecnología.
  • Identificar a las personas menos propensas al cambio y a la innovación, y ayudarlas en el proceso y actuar de forma individualizada
  • Y, por último, contarlo y contarlo bien; diseñar la comunicación adecuada que sirva para visibilizar la importancia y resultados dentro de la empresa que a la vez ayude a transmitir los logros alcanzados y el mérito del esfuerzo en el seno del departamento jurídico interno.

Esta nota ha sido realizada para Fide por José Luis Pérez Benítez, Asesor de firmas de abogados en BlackSwan y profesor de Management en la Universidad de Navarra.


[1] El contenido de estos apuntes recoge notas y reflexiones de la sesión realizada en FIDE en noviembre de 2022. Este documento no pretende ser un resumen de lo allí tratado sino, más bien, unas reflexiones surgidas tras la exposición y debate. Esta nota se ha redactado conforme a las reglas de confidencialidad y comunicación de FIDE, que se ajustan al Chatham House Rule

[2] Seguimos en este aspecto las teoría general y trabajo de investigación del Profesor Ashish Nanda, Harvard.

[3] Nos referimos en estas motivaciones a la definición de modelo humanista de motivaciones, implícita, explícita y trascendente de Pérez López, 1985, IESE

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